Vuoi negoziare bene? Keep calm & riconosci i tuoi pregiudizi

di Maurizio Mantovani*

Da oltre trent’anni, mi occupo di negoziazione commerciale e sindacale con le persone che ho coordinato nel mio passato ruolo di executive manager in multinazionali, con i colleghi, con i miei capi e adesso, con i miei clienti. L’ho praticata nei settori dei servizi alle imprese, alimentare, cosmetico, assicurativo e della consulenza finanziaria. Oggi cerco di migliorare le performance nella negoziazione sia facendo executive coaching che formazione. In questa lunga esperienza, ho spesso avuto a che fare con un processo decisionale sia mio sia degli interlocutori con cui stavo negoziando che si potrebbe definire difettoso. Il “difetto” di razionalità riscontrato ha due nomi precisi: bias cognitivi ed euristiche. Che cosa sono?

Per spiegarlo, faccio un passo indietro, tornando a ciò che ho già raccontato in un precedente articolo dedicato alle emozioni. In quel testo sostenevo come la negoziazione sia un processo decisionale con cui almeno due parti, integrando percezioni, bisogni, obiettivi, motivazioni diverse, cercano di raggiungere un accordo, su un punto di interesse comune, tale da consentire di ottenere, per ciascuno, il massimo vantaggio. Questo processo è fondato su elementi oggettivi come per esempio le informazioni disponibili, le alternative praticabili, la capacità di soddisfare pienamente le esigenze della controparte, la pressione temporale, ma anche su elementi più soggettivi come la percezione che noi stessi abbiamo di questi elementi, i nostri pregiudizi e in sintesi sulla nostra mappa della realtà che non necessariamente corrisponde alla realtà stessa.

Nella negoziazione siamo insomma tutti affetti da bias ed euristiche, che potremmo definire quindi come una sorta di piloti automatici che influenzano l’interazione con l’altro e il reciproco processo decisionale. Riconoscere questi piloti automatici aumenta quindi libertà e consapevolezza e ci aiuta a raggiungere risultati migliori.

Quali sono i bias di cui parlo? Basandomi sulla mia esperienza, ne ho individuato sette principali, tanti quanti sono i colori dell’arcobaleno, oppure le note della scala musicale, i giorni ci sono voluti per creare il mondo, o ancora i cieli e i sigilli presenti nell’Apocalisse, oppure il numero di volte con cui, durante il pellegrinaggio alla Mecca, i fedeli girano volte intorno alla Kasbah. Sette sono anche i chakra principali nel corpo umano, le antiche meraviglie del mondo, i colli di Roma; gli elementi (come i numeri di telefono tradizionali) che mediamente il cervello umano può ricordare facilmente.

Questi sette pregiudizi o distorsioni cognitive ci possono aiutare nella negoziazione, ma possono anche sabotare la nostra performance. L’importante è conoscerli in modo da non esserne schiavi.

Su questi temi mi sono confrontato, tra i miei clienti, in particolare, con il Comitato Direttivo di Humanitas University che, grazie alla vivace curiosità dei componenti, ha dato luogo ad un confronto approfondito e stimolato in me il desiderio di organizzare questi temi in maniera più sistematica.

Vista la vastità della materia ne sono nati due diversi articoli in cui cercherò di fare luce su vari aspetti. Nel presente articolo mi soffermerò quindi sulle definizioni dei sette bias che ho individuato e su come utilizzarli nella negoziazione. Nel prossimo sulla loro gestione e su una personale lista, detta da me “bias check up” che può aiutare a migliorare la performance.

Cominciamo.

Dicevamo: i bias sono i pregiudizi e le euristiche le scorciatoie mentali che il nostro cervello utilizza per semplificare decisioni complesse. Come spiegato da Daniel Kahneman nel suo libro Pensieri lenti e Pensieri veloci, il cervello umano, fatto di circa 1,5 kg di circuiti di elettricità e di connessioni, è una macchina straordinaria, ma abituata a reagire velocemente facendoci inciampare, distorcendo a volte la realtà.

I bias sono dunque una forma di distorsione della valutazione causata dal pregiudizio, a cui tutti noi siamo soggetti. Contribuendo alla formazione del giudizio, il bias può influenzare le nostre opinioni e comportamenti.

La parola “euristica” proviene dal greco heurískein: trovare, scoprire. Le euristiche sono quindi procedimenti mentali intuitivi e sbrigativi, in pratica delle scorciatoie del pensiero che permettono di costruire un’idea generica su un argomento, senza effettuare troppi sforzi.

Acquisite dal cervello, nel corso dell’evoluzione dell’uomo, sono state utili per la sopravvivenza dell’individuo costretto a dover prendere decisioni in modo rapido ed efficace, in tutte quelle situazioni in cui non ci si poteva permettere il lusso di fermarsi a pensare quale fosse la soluzione migliore per uscire da una situazione di pericolo o per il raggiungimento di un certo obiettivo.

La mente umana adattiva, pigra e selettiva nel processo evolutivo che ci ha portato fino ad oggi, ha innescato i bias per contrastare problemi che si verificano di continuo, conseguenza delle circa 35.000 decisioni quotidiane alle quali il nostro cervello è chiamato a rispondere.

Sebbene euristiche e bias siano utili in molti contesti, possono anche generare errori di valutazione e portare a prendere decisioni non sempre razionali/efficienti e che compromettono il successo della negoziazione. Comprendere questi bias ci aiuta a riconoscerli in noi stessi e nella controparte, e, quando opportuno, sfruttarli strategicamente.

Di seguito, analizziamo i sette bias/euristiche più frequenti nella negoziazione e le strategie per gestirli/sfruttarli. Mi sono concentrato su alcune strategie che ci possono permettere di utilizzarli per migliorare i risultati della nostra negoziazione, ma vi invito a leggere con attenzione anche le avvertenze che sono indicate in modo da non compromettere mai la fiducia della controparte nel lungo termine.

I principali bias nella negoziazione sono:

A.1 Bias dell’ancoraggio
Descrizione: i negoziatori tendono a dare eccessiva importanza alla prima offerta o a un’informazione iniziale, che diventa un punto di riferimento (ancora) per tutte le successive discussioni. Anche se l’ancora è irrilevante, può distorcere il giudizio e le scelte. Nella negoziazione funziona perché delimita lo spazio negoziale, porta l’altra parte a valutare tutte le offerte successive rispetto alla prima cifra proposta.

A.2 Come sfruttarlo
Inizia con un’offerta iniziale forte, anche se ambiziosa, per orientare le aspettative della controparte.
Se l’altra parte fa il primo passo, sposta l’attenzione su altre variabili importanti, minimizzando l’impatto della loro ancora.
Esempio: se stai vendendo un prodotto, proponi un prezzo più alto di quello che sei disposto a accettare; anche se l’altra parte negozia, rimarrà influenzata dall’ancora iniziale.
Avvertenze
Base logica – l’ancoraggio deve essere supportato da argomentazioni solide (ad esempio, dati di mercato, competenze specifiche), per evitare che l’altra parte lo percepisca come irrealistico o manipolativo.
Flessibilità: preparati a ricevere controfferte e a negoziare, mantenendo il focus sul valore reale.
Relazione: usa questa tecnica con cautela in contesti di relazioni a lungo termine, dove la fiducia e la cooperazione sono importanti.

B.1 Bias della perdita (Loss aversion)
Descrizione: Le persone tendono a temere le perdite più di quanto apprezzino i guadagni di pari entità. Nella negoziazione funziona perché spinge le persone a preferire l’evitamento di un danno rispetto alla prospettiva di un guadagno equivalente.
B.2 Come sfruttarlo:
Mostra i rischi di non concludere l’accordo o di rifiutare la tua proposta.
Enfatizza cosa potrebbe essere perso piuttosto che cosa potrebbe essere guadagnato.
Esempio: «Se non agite ora, potreste perdere un’importante quota di mercato».
Avvertenze
Autenticità – le perdite evidenziate devono essere reali e basate su dati concreti. Evita di esagerare o inventare scenari negativi.
Empatia: non usare un tono troppo allarmistico, ma piuttosto uno che comunichi preoccupazione per gli interessi della controparte.
Equilibrio: dopo aver sottolineato le perdite, offri anche una visione positiva dei benefici per bilanciare l’argomentazione e rafforzare la fiducia.

C.1 Effetto di escalation dell’impegno/bias del costo sommerso
Descrizione: le persone tendono a investire ulteriormente in una decisione se hanno già investito risorse (di tempo, denaro, energie) anche quando non è razionale. Può provocare il fatto di portare avanti una trattativa anche non del tutto vantaggiosa per “non sprecare” gli sforzi precedenti. Nella negoziazione funziona perché rende più difficile il ritiro ed evoca la paura della perdita. Il bias del costo sommerso è potente per influenzare le decisioni, ma va usato con cautela per evitare di compromettere la relazione o sembrare manipolativi. Usalo come complemento a una proposta solida e vantaggiosa.
C.2 Come sfruttarlo:
fai in modo che l’altra parte compia piccoli passi verso l’accordo, aumentando il loro coinvolgimento.
Mostra come il continuare su questa strada sia coerente con le decisioni prese finora.
Esempio: «Avete già analizzato il nostro piano e discusso i dettagli. Ora manca solo formalizzare il contratto».
Avvertenze
Non abusare dell’effetto: spingere troppo sul bias del costo sommerso può essere percepito come manipolativo. La controparte potrebbe perdere fiducia o sentirsi spinta a decisioni non razionali.
Offri alternative sensate: non puntare solo sulla paura di “sprecare” l’investimento: evidenzia anche i vantaggi oggettivi della tua proposta. Questo ti farà apparire più trasparente.
Non diventare vittima di questo bias: evita di cadere nella trappola del costo sommerso nella tua valutazione. Se i termini della negoziazione non sono più favorevoli, sii disposto a riconsiderare la tua posizione, anche se hai già investito tempo o risorse.

D.1 Bias di disponibilità
Descrizione: si basa sul peso che viene attribuito alle informazioni facilmente accessibili o recenti, anche se non rappresentative. Ad esempio, un negoziatore potrebbe prendere decisioni basate su esperienze recenti o drammatiche, trascurando altre informazioni rilevanti. Nella negoziazione funziona perché semplifica il processo decisionale: quando presenti esempi vicini nella memoria, concreti e memorabili, la controparte è più incline a fare affidamento su di essi piuttosto che su un’analisi logica dei dati. Inoltre evoca emozioni e coinvolgimento che rafforzano l’area relazionale della negoziazione.
D.2 Come sfruttarlo
Porta l’attenzione su eventi favorevoli: durante una negoziazione, puoi far leva su eventi o dati facilmente richiamabili che supportano la tua posizione. Se vuoi convincere l’altra parte che la tua proposta è vantaggiosa, richiama esempi positivi recenti o situazioni vivide che confermano la tua tesi.
Evita di discutere eventi sfavorevoli: minimizza l’attenzione su casi che potrebbero andare contro i tuoi interessi. Se l’altra parte porta esempi negativi, puoi ridimensionarli, sottolineando la loro rarità o irrilevanza.
Crea associazioni emotive: gli esempi emotivamente rilevanti (storie di successo o fallimenti gravi) sono più memorabili. Inserire aneddoti specifici e coinvolgenti può influenzare il giudizio dell’altra parte
Esempio: immagina di voler negoziare un prezzo migliore per un contratto annuale di manutenzione con una società di servizi. Durante la trattativa, sfrutta il ​​bias della disponibilità ricordando un evento recente: «Proprio il mese scorso, la vostra squadra ha risolto in meno di due ore un problema che avrebbe potuto bloccare tutta la nostra produzione. Questo ci ha fatto risparmiare moltissimo in termini di tempo e denaro. È proprio grazie alla vostra efficienza che vogliamo continuare la collaborazione, ma per mantenere il budget, abbiamo bisogno di un piccolo sconto».
Avvertenze
Evita esempi troppo deboli o non pertinenti: se usi esempi poco convincenti o lontani dal contesto della negoziazione, rischi di perdere credibilità. Assicurati che gli esempi siano rilevanti e facili da collegare alla situazione.
Non esagerare con la drammatizzazione: l’uso di storie troppo drammatiche o forzate può sembrare manipolativo e indurre sfiducia. Mantieni un equilibrio tra emozione e fatti.
Non sottovalutare una controparte ben preparata: se l’interlocutore è razionale o basato sui dati, potrebbe mettere in discussione i tuoi esempi vividi e richiedere dimostrare concreto. In questi casi, integra le tue argomentazioni con dati oggettivi.
Preparati a contro-esempi: la controparte potrebbe rispondere con esempi contrari che sfruttano lo stesso pregiudizio. Anticipa questa possibilità e prepara risposte solide per mantenere il controllo della narrazione.

E.1 Effetto endowment
Descrizione: la tendenza a sovrastimare il valore di qualcosa che si possiede rispetto a un oggetto equivalente che non si possiede. Questo può portare a richieste irrealistiche o a resistenza nel fare concessioni. Nella negoziazione, puoi sfruttare questo bias enfatizzando il valore di ciò che la controparte rischia di perdere o di ciò che già percepisce come “suo”.
E.2 Come sfruttarlo: enfatizza il valore emotivo o unico di ciò che stai offrendo, facendo sentire l’altra parte come se fosse già in possesso del bene o del vantaggio.
Esempio: «Immagina già questo prodotto integrato nel tuo sistema: migliorerà subito la produttività».
Avvertenze
Non manipolare: evita di esagerare o di fare pressione eccessiva; il cliente deve sentirsi rispettato e non manipolato.
Rafforza la relazione: usa questa strategia per sottolineare il valore della collaborazione esistente, non solo per ottenere il rinnovo.
Offri miglioramenti: se possibile, proponi piccole aggiunte o vantaggi al contratto per rafforzare ulteriormente il valore percepito.

F.1 Bias dello status quo
Definizione: la preferenza per lo stato attuale delle cose rispetto al cambiamento, anche quando il cambiamento potrebbe essere vantaggioso. La frase tipica è: «Ho sempre fatto così e non intendo cambiare». In una negoziazione, questo bias può essere sfruttato facendo leva sulla naturale resistenza al cambiamento della controparte, rendendo più attraente mantenere la situazione attuale o evitando un cambiamento drastico. Sfruttare il bias di status quo in una negoziazione può essere molto utile per evitare conflitti o resistenze a cambiamenti drastici, portando entrambe le parti a un accordo che preserva il più possibile la situazione attuale.
F.2 Come usarlo
Offri un’opzione che sembri il naturale proseguimento della situazione attuale, minimizzando i rischi percepiti.
Presenta il cambiamento come una modifica lieve o come un aggiornamento delle condizioni esistenti per rende più facile per la controparte accettare l’accordo. Esempio: «Questo accordo ti permette di mantenere i tuoi attuali benefici, con l’aggiunta di un piccolo miglioramento».
Avvertenze
Non forzare il cambiamento: assicurati che la proposta di cambiamento sia percepita come un miglioramento o una continuazione positiva, non come una rottura radicale con la situazione attuale.
Sii trasparente: non manipolare eccessivamente la situazione. La fiducia è essenziale, e se la controparte si accorge di essere stata “spinta” troppo lontano dal suo stato iniziale, potrebbe risentirsi.
Valore a lungo termine: cerca di far capire che il cambiamento non è solo una concessione momentanea, ma qualcosa che aiuterà entrambe le parti a lungo termine, mantenendo la stabilità come argomento principale.

G.1 Effetto Halo
Definizione: l’effetto halo è un bias cognitivo che si verifica quando la percezione di una caratteristica positiva di una persona, prodotto o situazione influisce su come percepiamo altre caratteristiche, anche se non sono direttamente correlate. In una negoziazione, l’effetto halo può essere utilizzato per creare una percezione favorevole di te stesso, del tuo prodotto o della tua proposta, sfruttando una qualità o un aspetto positivo che viene visto come rappresentativo di tutto. Sfruttando l’effetto Halo, puoi amplificare la percezione positiva che il cliente ha nei tuoi confronti, migliorando le probabilità di una negoziazione favorevole.
G.2 Come usarlo
Crea una prima impressione positiva: presentarsi come esperti, affidabili o professionali sin dall’inizio può interagire positivamente in tutto la negoziazione. Ad esempio, un aspetto curato, un tono di voce sicuro e una buona preparazione possono far sì che l’altra parte ti percepisca come competente e credibile.
Enfatizza le qualità rilevanti: sottolinea le tue competenze oi tuoi successi in un ambito specifico. Una percezione positiva in quell’area potrebbe estendersi ad altri aspetti della negoziazione.
Associati a elementi positivi: se hai collaborato con aziende o persone di successo, o hai risultati ottenuti significativi, fai leva su questi fattori per influenzare la percezione complessiva.
Avvertenze
Autenticità: l’effetto Halo funziona meglio quando c’è una base solida e genuina per la reputazione. Evita di esagerare o fare affermazioni false che potrebbero danneggiare la tua credibilità.
Equilibrio: non concentrarti troppo solo su un aspetto positivo, ma cerca di presentare una proposta equilibrata che risponda anche alle preoccupazioni e alle esigenze del cliente.
Trasparenza: anche se l’effetto halo può essere utilizzato per favorire la percezione della tua proposta, è essenziale che tu sia sempre chiaro e trasparente su ciò che puoi offrire, evitando di creare aspettative irrealistiche.

Conclusioni
Conoscere e gestire i bias può trasformare una negoziazione in un processo molto più efficace e strategico! E’ necessario osservare e ascoltare attivamente la controparte cercando segnali che rivelino quali bias potrebbero influenzare le sue decisioni. Ricordati sempre di agire con etica: usa i bias per orientare la negoziazione in modo strategico, ma evita manipolazioni scorrette che possano compromettere la fiducia a lungo termine.

Nel prossimo articolo concentrerò l’attenzione su come gestire i propri bias nella negoziazione, esercitando consapevolezza di sé, agendo sulla preparazione e utilizzando tecniche per neutralizzare le distorsioni cognitive che possono influenzare le nostre decisioni.

Inoltre, vi fornirò una scheda di check up per individuare i vostri personali bias e costruire il vostro piano di miglioramento. Stay tuned!!!

* Chi sono (da LinkedIn)

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